L’applicazione delle tecnologie informatiche (IT) e dell’automazione ai processi di produzione hanno determinato, in pochi decenni, un’evoluzione radicale del concetto di “industria” per quanto riguarda l’organizzazione delle risorse e dei processi produttivi, e la gestione degli spazi in cui essi avvengono.
La tradizionale attività produttiva si è trasformata nei Paesi delle economie più avanzate nella “fabbrica leggera intelligente”, nella quale informatica ed automazione sono utilizzate per governare il ciclo produttivo e supportare in modo significativo il lavoro umano. Se in passato gli spazi del lavoro erano caratterizzati da mastodontici impianti produttivi e da un elevato numero di addetti, oggi sono contenitori “puliti”, caratterizzati da ambienti confortevoli, informatizzati e occupati da un numero inferiore di addetti, spesso con mansioni più flessibili e competenze più elevate. In particolare, l’automazione delle macchine e l’informatizzazione dei processi hanno progressivamente aumentato il bisogno di “input” immateriali ad alto contenuto di informazioni e conoscenze (ad esempio necessità di manutenzioni, aggiornamento delle tecnologie, innovazione e adeguamento alle normative), con la conseguente nascita di funzioni, uffici, dipartimenti specializzati nell’erogazione di tali attività.
Ad oggi emerge sempre più come la competitività delle imprese si basi anche sulla capacità di una gestione efficiente di tali attività, divenuta indispensabile per il funzionamento dell’intero processo produttivo. Il quaderno, quindi, si pone un duplice obiettivo: da un lato presentare il reale valore, spesso poco evidente, di tutte quelle attività a supporto del core business, ovvero i servizi; dall’altro fungere da guida di orientamento per le imprese che vogliono verificare l’efficacia del proprio modello gestionale dei servizi. Il concetto stesso di “società dei servizi”, ha diffuso una percezione semplificata del servizio, inteso come strumento utile per una determinata finalità; di conseguenza siamo portati a riconoscere ai servizi un valore economico unicamente in funzione dello scopo cui sono preposti. Questa visione ha, in un certo senso, appiattito la considerazione del reale valore dei servizi. In realtà il servizio, che certamente ha un valore in sé (per le aziende rappresenta una voce di costo), possiede un valore decisamente maggiore se considerato all’interno di un processo dal quale dipendono altre attività, regolate a loro volta da una sottostruttura. Questa sottostruttura è rappresentata dalle funzioni di gestione e coordinamento.
Particolare rilevanza viene attribuita alla fase di audit, che ogni organizzazione dovrebbe affrontare per determinare le proprie necessità; questa attività consiste nella individuazione, analisi e perimetrazione dei problemi e nell’individuazione delle possibili strategie (organizzative, contrattuali, economiche e tecnologiche) per ottenere miglioramenti/adeguamenti delle proprie capacità di gestione dei servizi o, più in generale, del proprio patrimonio immobiliare: metodiche e strumenti utilizzabili nella gestione degli immobili; criteri e strumenti per la gestione dei rapporti con i fornitori di servizi; modificazioni organizzative; impostazioni metodologiche e strumenti per la pianificazione ed il controllo del budget dei costi e delle attività. Il primo importante passo è dunque per Gruppo Helyos costituito dalla verifica del modello gestionale/organizzativo in uso.
Nei processi di outsourcing dei servizi generali risulta fondamentale comprendere le caratteristiche del modello idoneo ad ogni impresa e la sua applicazione, le risorse interne dedicate, il profilo dei fornitori, la tipologia di contratto applicato, gli elementi di successo ed i fattori di criticità.
Gruppo Helyos attraverso schede tecniche specifiche per ogni servizio ed un’analisi approfondita in sede di audit, è in grado di ricostruire e attribuire il valore dei servizi, in relazione alla struttura e funzione. Gruppo Helyos conoscere i singoli processi, le fasi, i valori tecnici ed economici di cui si compone un servizio e vi permetterà di valorizzarli nel rispetto della complessità di struttura. La strategia vincente, nella governance dei servizi ausiliari, è rappresentata da una maggiore efficienza per il core business del committente, di contenimento dei costi e, in ultima analisi, di competitività e di immagine dell’intera azienda.
